استراتژی های مذاکره-پایان نامه درمورد مدیریت ادراک تعارض

مذاکره : مذاکره زمانی رخ می دهد که گروه های مخالف و درگیر گرد هم آیند و بکوشند مسائل مورد اختلاف را به کمک یکدیگر حل کنند. مذاکره فرآیندی است که به هنگام گرد هم آمدن افراد روی می دهد و طرفین را قادر می سازد به صورتی منظم (سیستماتیک) به یک راه حل برسند. در اجرای این روش ها ، نمایندگان دوایر باید جلسه تشکیل دهند و به بحث های داغ بپردازند. رویارویی و مذاکره بدون خطر نیستند. کسی نمی تواند تضمین کند که بحث ها تنها حول محور موضوع مورد بحث بچرخند یا مانع از این شود که افراد احساساتی نشوند. ولی اگر اعضا بتوانند اختلافات خود را با بحث های رو در رو حل کنند آن ها احترام تازه ای برای هم قائل خواهند شد و همکاری های آینده راحت تر می شود. این کارها نقطه آغازی است برای تغییر دادن نگرش افراد که از مجرای مذاکره امکان پذیر می شود. برای مثال روشی را که شرکت ها به کار می برند این است که مسئولان و رؤسای دوایر می خواهند ماهی یک بار گرد هم آیند و انتظاری را که از یکدیگر دارند، رو در رو ابراز کنند. پس از بحث، مذاکره و چانه زدن ها، این افراد تعهدات خود را می پذیرند و می کوشند خدمات تعهد شده را ارائه نمایند. تماس منظم باعث می شود که مهارت مدیران افزایش یابد، تعارض کم شود و افراد درصدد حل مسأله های سازمان برآیند. (الیاسی، 1388، 69)

رویارویی زمانی به نتیجه مثبت می رسد و این اقدام موفقیت آمیز می شود که استراتژی مبتنی بر برد طرفین به اجرا درآید. مقصود از برد طرفین این است که نماینده هر دایره با نگرش مثبت در جلسه شرکت کند و بکوشد به گونه ای که منافع هر دو طرف تأمین شود مسأله مورد اختلاف را حل کند. اگر مذاکره سیر قهقرایی بپیماید و به استراتژی برد و باخت تبدیل شود (که در آن یک گروه درصدد بر می آید گروه دیگر را شکست دهد) آن رویارویی بی اثر خواهد بود. مدیریت عالی سازمان میتواند به اعضای هر دو گروه توصیه کند و از آن ها بخواهد تا به نتایج قابل قبول طرفین برسند. تفاوت بین این دو استراتژی (استراتژی مبتنی بر برد هر دو طرف و استراتژی مبتنی بر برد وباخت) در جدول (2-5) ارائه شده است. در استراتژی اولی ، یعنی استراتژی مبتنی بر برد طرفین نخست باید مساله را به صورتی که قابل درک هر دو گروه است شناسایی کرد . آن ها در این مرحله نباید به گونه ای عمل کنند که موجب ترس یا تهدید دیگری شود. بدیهی است پس از حل مشکل، طرفین در دیدگاه خود تجدید نظر خواهند کرد و عینک بدبینی را از چشم خود برمی دارند.

استراتژی های مذاکره یا چانه زدن

استراتژی مبتنی بر برد هر دو طرف استراتژی مبتنی بر برد و باخت
1.      تعارض را به عنوان یک مساله متقابل مطرح کنید.

2.      نتایجی را که از مذاکرات به دست می آورید دنبال کنید.

3.      در پی توافق هایی برآیید که هر دو گروه را ارضاء کند.

4.      ارتباطات را بی پرده و آشکارا برقرار کنید و نیازها، هدف ها و پیشنهادهای طرفین را مطرح سازید.

5.      از هر نوع تهدید اجتناب کنید( تا افراد در موضع دفاعی قرار نگیرند.)

6.      در موضع خود انعطاف پذیری نشان دهید.

1.      موضوع مورد تعارض یا مساله ساز را به صورت مساله ای که برد و باخت دارد مطرح کنید.

2.      تنها در پی نظرها و خواسته های گروه خود باشید.

3.      گروه دیگر را مجبور به تسلیم نکنید.

4.      ارتباطات را بر اساس و پایه نادرست و گمراه کننده بگذارید و اجازه ندهید نیازها، هدف ها و پیشنهادهای گروه دیگر به درستی مطرح شود.

5.      طرف را بترسانید، او را تهدید کنید.

6.      در رابطه با نظرها یا تعهدات خود هیچ نوع انعطاف پذیری نشان ندهید و یک ذره کوتاه نیایید.

 

جدول (2-5)؛ منبع: (Daft, 2001,539-541)

 

 

  1. داوری شخص ثالث : هنگامی که اختلاف نظر شدید است و اعضای دوایر نسبت به هم بد بین هستند و برای حل اختلاف نظر مساعدی ندارند از شخص ثالث خواسته می شود که در جلسه این نمایندگان شرکت کند. این مشاور (مشاوران) که خارج از سازمان است درباره رفتار انسان تخصص ویژه ای دارد و هر دو طرف باید برای نظر و اقدامات وی ارزش قائل شوند. این داور یا مشاور که به صورت شخص ثالث در این کمیته ها شرکت می کند اقدامات جدی به عمل  می آورد و برای تقویت نگرش همکاری و کاهش تعارض گام های بزرگی بر می دارد.     (Daft, 2001,540)

 

  1. گردش اعضاء : مقصود از گردش افراد این است که از اعضای گروه ها و واحدها خواسته شود که به صورت موقت یا دائم در گروه یا واحد دیگر کار کنند. مزیت اقدام مزبور این است که افراد در معرض ارزش ها، نگرش ها، مسائل و هدف های گروه اصلی خود را برای همکاران جدید توضیح دهند و توجیه نمایند. این کار باعث می شود که افراد با روی باز و با صداقت تبادل نظر کنند و اطلاعات مبادله نمایند. اگرچه گردش کارکنان با سرعتی اندک پدیده تعارض را تضعیف می کند ، ولی برای تغییر دادن نگرش ها یا پنداشت ها و اندیشه هایی که کوجب تشدید تعارض شده اند بسیار موثر واقع خواهد شد.(رحیمی راد ،1383، 92)

 

  1. هدف های اصلی : استراتژی دیگر این است که مدیریت عالی سازمان هدف های اصلی را تعیین کند ، به گونه ای که گروه ها و دوایر سازمانی (جهت تأمین آن هدف ها) مجبور به همکاری شوند. در آن صورت دایره هایی که با هم اختلاف نظر دارند دارای هدف مشترک خواهند شد و برای رسیدن به آن به یکدیگر وابسته می شوند. اگر سازمانی دارای یک فرهنگ قوی و سازشکار باشد، کارکنان نسبت به تأمین هدف های بلندمدت یا رؤیای شرکت همنوا هستند، اتحادیه بیشتری بین آنها وجود دارد و بیشتر همکاری می کنند. نتیجه تحقیقاتی که به تازگی انجام شد، نشان داد که کارکنان دوایر مختلف سازمان دارای هدف های مشترک هستند و منابع و اطلاعات را بی پروا رد و بدل می کنند. یک هدف اصلی یا عالی باید از اهمیت زیادی برخوردار باشد تا از این بابت اثربخش گردد، و نیز برای رسیدن به آن، گروهها باید مجبور شوند مقدار زیادی از وقت و انرژی خود را صرف کنند. همچنین می توان سیستم پاداش را به گونه ای طرح ریزی کرد که آن هدف اصلی یا عالی سازمان (و نه هدف های گروه ها) تأیید شود.

بقای سازمان می تواند به عنوان یکی از هدف های اصلی یا عالی به حساب آید. اگر سازمان رو به  ورشکستگی رود اعضا و کارکنان مشاغل خود را از دست خواهند داد، از این رو، گروه ها باید اختلافها را فراموش کنند و کوشش نمایند تا سازمان را نجات دهند. (Daft, 2001,542)

 

  1. آموزش بین گروهی : برای کاهش اختلاف نظر گروه ها، یکی از راه های بسیار مؤثر این است که آن ها را در کارگاه های آموزشی مشارکت داد. روان شناسانی چون رابرت بیک، جین موتون و ریچارد والتون این روش را ارائه کردند. هنگامی که نتوان اختلاف نظرها را از بین برد یا تعارض را به سطح مناسبی رساند، یا زمانی که روش های دیگر مناسب سازمان مورد بحث نباشند می توان با آموزش دادن اعضای گروه ها سوء تفاهم ها را از بین برد. در اجرای این روش اعضای گروه ها باید در کارگاهی خارج از سازمان مشارکت کنند و کارگاه باید از سازمانی که موجب بروز مسأله یا مشکل شده است فاصله داشته باشد. این مشارکت در کارگاه آموزشی باید چند روز طول بکشد و در آنجا اقدامات زیادی انجام شود. این روش پرهزینه است، ولی برای تقویت روح همکاری بین اعضا و تغییر نگرش آنان مفید واقع می شود.(همان منبع،543)