رابطه مشارکت کاری و مهارت های ارتباطی با توانمند سازی دبیران زن …

محرک های درونی و بیرونی متعددی سازمان ها را بر توانمند سازی کارکنان شان ترغیب نموده است. مهمترین محرک های درونی عبارتند از:
الف) بهره وری
توانمند سازی کارکنان یکی از تکنیک های موثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاد ه بهینه از ظرفیت ها و توانمندهای فردی و گروهی آنان در راستای اهداف سازمانی است.
هر گاه از کیفیت [۵۱] و بهره وری سخن به میان می آید، برنامه های توان افزایی در زمره اجزای تفکیک ناپذیر موضوع قرار می گیرد. ارتباط توانمند سازی و بهره وری سازمانی را می توان یک ارتباط دو سویه تلقی کرد. بدین ترتیب که تحلیل مسئولیت ها، تعیین وظایف و اختیارات و بهبود سطح دانش تخصصی کارکنان بر ای انجام مسئولیت های تعریف شده، نه تنها به ارتقای توان کاری سازمان و نهایتا بهبود بهره وری خواهد انجامید؛ بلکه کارکنان را از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا که همواره پذیرای ایده ها و راه حل های جدید خواهند بود، نیز برخوردار می سازد.
از طرف دیگر، برنامه های توانا سازی موجب تغییر در مسئولیت مدیریت و کارکنان نیز می گردد. زمانی که توانایی کارکنان افزایش می یابد، سبک مدیریت از نظارت نزدیک به سمت نظارت هدایتی و تفویضی تغییر می یابد. این تغییر سبک، باعث تغییر در مسئولیت پذیری کارکنان می گردد، چرا که آنان با آزادی عملی که در انجام کارها به دست می آورند، خلاق و خود مدیر می گردند و این همان حلقه گم شده ای است که در ایجاد بهره وری سازمانی می بایست مورد توجه قرار گیرد. (هداوند، ۱۳۸۶).
کانتر [۵۲]معتقد است که نه تنهذ عملکرد سازمانی با توانمند سازی دیگران بالا می رود، بلکه بهره وری جامعه نیز با افزایش سطح مهارتها ارتقا می یابد (فرهنگی، ۱۳۸۲).
پشتوانه قوی بر این ادعا که توانمند سازی عملکرد را بهبود می بخشد، از طریق د ومطالعه و بررسی مهم که در سالهای ۱۹۸۷ و ۱۹۹۰ انجام گرفته است وجود دارد. ادوارد لاولر[۵۳] و همکارانش، تحقیقی درباره هزار شرکت مجله فرچون[۵۴] در آمریکا در خصوص میزان درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان و نیز مدیریت مشارکتی و اینکه این امر چه تحولاتی را در سال های مزبور باعث گردیده، انجام داد ه اند.
نتایج هر دو تحقیق نشان می دهد که تعداد زیادی از پاسخ دهندگان معتقد بودند که درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان در کار و اعمال مشارکت، موجب افزایش اعتماد آنان در مدیریت بهبود فرایند و روش های سازمانی می گردد. شایان ذکر است که در سال ۱۹۷۸ در ۳۸ درصد از سازمان های مورد بررسی، تعدادی از سطوح مدیریت حذف شد. این تعداد در سال ۱۹۹۰ به ۵۰ درصد رسید. نکته اخیر، این دیدگاه را که در توانمند سازی، کوچک سازی سازمان و مدیریت ناب به همه ارتباط دارند، تقویت می کند. هر دو تحقیق بیانگر این بودند که درگیری و مشارکت کارکنان به بهبود بهره وری، بهبود کیفیت تولید و خدمات و خدمت رسانی بهتر به مشتری، منتج می شود (کنیلا، ۱۳۸۳).
در گزارش کارخانه شیمیایی وینسون آمده است:”از طریق توانمند سازی و بهسازی فرایند تولید، سالیانه به ۳۵ میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش را وجود کارکنان توانمند می داند که دروازه های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده اند (آقایار، ۱۳۸۲).
ب) ایجاد تحول در سازمان
توانمند سازی کارکنان برای انجام اقداماتی فراگیر در زمینه تغییر و تحول مستلزم تحول سازمانی است. تحولات درون سازمانی بزرگ به ندرت بدون مساعدت افراد رخ می دهد، اما اگر کارکنان احساس می کنند فاقد قدرتند، عموما به این امر کمک نمی کنند. اینجاست که توانمند سازی معنی می یابد (کاتر، ۱۳۸۲).
یکی از مهمترین مبانی تحول سازمانی، بکارگیری مدل مشارکت در توانمند سازی است مشارکت در برنامه های تحول سازمانی مختص نخبگان یا افراد سطح بالای سازمان نیست، بلکه باید به طور وسیعی در سراسر سازمان گسترش یابند. افزایش مشارکت و توانمند سازی از عمده ترین اهداف اصلی و ارزش های والای حوزه تحول سازمان بوده اند.
این مبانی تحول سازمان، هم در عمل و هم از طریق تحقیق، اعتبار خود را ثابت نموده است. تحقیقات مربوط به پویایی های گروهی، در دهه های ۱۹۴۰ و ۱۹۶۰ رشد فزاینده ای یافت. این تحقیقات ثابت نمود که مشارکت در دخیل شدن در امور، مورد علاقه بیشتر افراد بوده، توانایی بهبود عملکرد و ارائه راه حل های بهتری را برای مشکلات موجب می شود و پذیرش تصمیمات از جانب افراد مشارکت کننده را بیشتر می نماید. این تحقیقات روشن ساخت که چنین پویایی های گروهی، مقاومت در برابر تغییر کاهش، تعهد به سازمان را افزایش و سطح فشار روانی را تقلیل، لذا افراد احساسات بهتری را ابراز می کنند.
مشارکت نیروی قدرتمند است، لذا مورد علاقه افراد می باشد و به طور قابل ملاحظه ای عملکرد فردی و سازمانی را بهبود می بخشد.
برای توانمند سازی باید به افراد قدرت داد. این مهم از طریق اختیار دهی به افراد برای مشارکت اتخاذ تصمیمات، ابراز عقیده اعمال نفوذ و همچنین مسئولیت دهی به آنان محقق می شود به همین علت است که مشارکت، شکل موثری از توانمندی است. مشارکت، توانمند سازی را افزایش می دهد و توانمند سازی نیز در عوض عملکرد و سلامت فردی را بهبود می بخشد. کتاب جیمز بلاسکو[۵۵] تحت عنوان”رهنمودی برای مدیران جهت توانمند سازی افراد برای تغییر» کتابی بنیادی برای اجرای استراتژی های توانمند سازی است. بلاسکو نمونه های متعددی مطرح می نماید که در آنها رهبران از طریق توانمند سازی کارکنان، به منافع زیادی دست یافته اند. بلاسکو برای تشریح فرآیند توانمند سازی یک مدل چهار مرحله ای را مورد استفاده قرار می دهد”آمادگی»،”ایجاد تصویری واقعی از افراد»،”تجسم آینده» و”تغییر» و معتقد است:
۱ ـ برای حفظ بقای سازمان های در آینده تغییراتی همه جانبه ضروری است.
۲ ـ افراد تغییرات مورد نظر را نخواهند پذیرفت.
۳ ـ توانمند سازی کلیدی برای افراد واداشتن افراد به مشارکت در تغییر است.
به گفته بلاسکو، یکی از مهمترین اجزای توانمند سازی، تجسم آینده است (تصویری روشن و معتبر از آینده مطلوب) ایجاد تصویری روشن از آینده، تدوین یک استراتژی برای رسیدن به آینده مورد نظر، از جمله محورهای توانمند سازی از دیدگاه بلاسکو ست.
تام پیترز [۵۶] موضوعات فوق را بدین گونه نام می برد:

  1. ایجاد نوعی پاسخگویی از سوی همه اعضاء سازمان به مشتریان.
  2. تشویق و نوآوری مستمر.
  3. تحقق انعطاف پذیری از طریق توانمند سازی افراد.
  4. ایجاد سیستم های سازمانی که موارد چهارگانه را تقویت و مورد حمایت قرار دهند.

بنابراین مدل توانمند سازی مدلی موثر در بهبود و ایجاد تحول در سازمان است (فرنچ، ۱۳۷۹)
امنیت شغلی:
در زندگی سازمانی، امنیت شغلی از جمله مسائلی است که کارکنان سازمان ها را به خود مشغول می سازد و بخشی از انرژی روانی و فکری سازمان ها صرف آن می گردد. در صورتی که کارکنان به سطح مطلوبی از آسودگی خاطر دست یابند، با فراغ بال، توان و انرژی فکری و جسمی خود را در اختیار سازمان قرار می دهند و سازمان نیز کمتر دچار تنش های انسانی می گردد. وقتی بحث امنیت شغلی مطرح می گردد، موضوع رسمی شدن و تضمین حقوق و مزایا در ذهن تداعی می شود. در صورتی که در دنیای امروز، امنیت شغلی در گرو رسمی شدن و استخدام مادام العمر نیست بلکه توانا سازی کارکنان محور امنیت شغلی است. منظور از امنیت شغلی این است که سازمان موجبات تواناسازی فرد را فراهم کند، به طوری که از نظر تخصصی و توانمندی، سازمان وابسته به فرد شود و در بیرون نیز به تخصص و توانمندی فرد نیاز باشد و این مستلزم آن است که سازمان ها بستر لازم را فراهم کنند تا کارکنان از ابعاد مختلف بالندگی لازم را کسب کنند (سلطانی، ۱۳۷۹).
همچنین محرکهای بیرونی و محیطی متعددی وجود دارد که توانمند سازی کارکنان را در سازمان ضروری نموده است. مهترین محرک های بیرونی عبارتند از:
الف) تاثیر فناوری بر محیط های کاری
امروزه فناوری جایگزین مشاغل تکارری شده است. این ابزارها تغییرات شدیدی در نوع مهارت های مورد نیاز افراد و اعضای سازمان ها ایجاد کرده است، بدیهی است برای رویارویی با چنین چالشی، کارکنان باید توانمند شوند یعنی در تمامی جهات رشد نمایند.
ب) ضرورت انعطاف پذیری سازمان ها
در شکل سنتی سازمان ها با ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در راس هرم، تغییرات عمده ای در حال رخ دادن است. به اعتقاد بسیاری از مدیران مالی، در محیطی که شدت رقابت جهانی و فناوری های نوین از ویژگی های آن به شمار می آید، دست برداشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمان ها خواهد شد. در این میان، توانمند سازی کارکنان بهترین فلسفه عدم تمرکز است (نوروزی، ۱۳۸۴).
ج) افزایش انتظارات مشتریان
امروزه دامنه توقعات مشتریان در مورد کیفیت، قیمت و خدمات بسیار وسیع گردیده و وظیفه ای دشوار را بر سازمان تحمیل کرده است به گونه ای که اگر سازمان از عهده برآوردن این توقعات بر نیاید، بازار را از دست داده و مشتریان برای دریافت محصول و خدمات بهتر به سمت سازمان های رقیب خواهند رفت آگاهی از سلیقه تنوع مشتریان و اجابت خواسته های آنان، در اختیار داشتن منابع انسانی توانمند را ایجاب می کند. (هداوند، ۱۳۸۶).
د) قوانین و مقررات دولتی
در فصل نهم قانون مدیریت خدمات کشوری، توانمند سازی کارکنان در مواد ۵۸ و ۶۲ مورد تاکید قرار گرفته است. ماده ۵۸ بیان می دارد که سازمان موظف است به منظور ارتقای سطح کارآیی و اثر بخشی دستگاه های اجرائی، نظام آموزش کارمندان دستگاه های اجرائی را به گونه ای طراحی نماید که همراه با متناسب ساختن دانش، مهارت و نگرش کارمندان با شغل مورد نظر، انگیزه های لازم را جهت مشارکت مستمر کارمندان در فرآیند آموزش تامین نماید به نحوی که رابطه ای بین ارتقاء کارمندان و مدیران و آموزش برقرار گردد و از حداقل سرانه ساعت آموزشی براساس مقررات مربوطه در هر سال برخوردار گردند.
در ماده ۶۲ نیز آمده است که کارمندان موظفند همواره نسبت به توانمند سازی و افزایش مهارت ها و توانایی های شغلی خود اقدام نمایند. دستگاه های اجرایی، شیوه ها و الگوهای لازم برای افزایش توان سنجی مداوم کارمندان خود را که توسط سازمان تهیه و ابلاغ می شو، به مورد اجرا خواهند گذارد (رضایی، ۱۳۸۶).

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.