تحقیق – رابطه مشارکت کاری و مهارت های ارتباطی با توانمند سازی دبیران زن …

* ترلاکسن، توانمند سازی را فرایند تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت”آنچه که به آنها گفته شود انجام دهند»، به”آنچه که نیاز است انجام دهند» تعریف می کند (هداوند، ۱۳۸۶).
* کانگر و کاننگو معتقدند هر گونه استراتژی با تکنیک مدیریتی که با افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر شود توانمند سازی آنها را در پی خواهد داشت (آذر دشتی، ۱۳۸۶).
* ساویچ [۲۹] نیز معتقد است توانمند سازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست. بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمند سازی فرایندی است. ارزشی که از مدیریت سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد (عرفان منش، ۱۳۸۶)
* در توانمند سازی کلاسیک نیز دو رویکرد برای توانمند سازی ارائه گردیده است:
الف) رویکرد ساختاری ـ اجتماعی: اساس رویکرد ساختاری ـ اجتماعی به توانمند سازی، ایده تقسیم قدرت بین بالا دستان و پایین دستان با هدف سهیم نمودن سطوح سازمانی در تصمیم گیری مربوط می باشد.
ب) رویکرد روانشناختی: این رویکرد به مجموعه ای از حالات روانشناختی مورد نیاز کارکنان اشاره دارد که به منظور ایجاد احساس مسئولیت و کنترل در آنان ضروری است. این رویکرد به این نکته می پردازد که کارکنان کارشان را چگونه تجربه می کنند و باورهای آنان درباره نقش مربوطه در سازمان چه می باشد (گرتچن[۳۰]، ۲۰۰۷).
تاکنون پژوهشگران بسیاری در زمینه توانمند سازی به تحقیق پرداخته اند و مدل های بسیاری نیز در این خصوص ارائه شده است مدل را می توان انتزاعی [۳۱] انتخابی از واقعیت که بیانگر جنبه های خاصی از آن است، تعریف کرد. در این قسمت از بحث به ارائه چند مدل و الگوی ارائه شده توانمند سازی اشاره می کنیم:
الگوها و مدل های توانمند سازی

  1. مدل توانمند سازی بیل هارلی[۳۲]:

به اعتقاد هارلی (۱۹۹۷) بسیاری از تعاریف بیان شده در خصوص توانمند سازی فاقد تعریف دقیقی از معنا در کاربرد است. وی معتقد است که توانمند سازی نوعی راهبرد است که بر پایه آن مدیری می تواند تعهد کارکنان را در قبال اعطای مقداری کنترل آنان به دست آورد. همچنین جوهره توانمند سازی، تغییر در نحوه توزیع و اعمال قدرت در درون سازمان است و قدرت نیز از مولفه های تعریف عنصر مدیریت است.
هارلی همانند فوی[۳۳] بر اهمیت قدرت توانمند سازی و نقش مدیران در اعطای قدرت تاکید دارد و به مدیران توصیه می کند تا کارکنان را در این قدرت تسهیم کنند.
بیل هارلی در مطالعات خود، پرسشنامه ای با عنوان”مدیر یت روابط کارکنان» تهیه و آن را بین بیست هزار کارمند از گروه های کاری با حداقل بیست نفر توزیع کرد. وی توانمند سازی را نقطه محوری مدیریت و قابل انعطاف می داند و معتقد است از دهه ۱۹۹۰ به بعد مباحث توانمند سازی با نگرش، به حداکثر رساندن ظرفیت ها در نیروی انسانی مطرح شد و در صورت درک کامل از سوی مدیران و کارکنان می تواند به آزا د سازی انرژی هم افزایی و خلاقیت در محیط سازمان منجر شود (هارلی، ۱۹۹۵).
مدل توانمند سازی هارلی به شرح نمودار ۲ـ۱، سعی در تائید وجود رابطه بین توانمند سازی در محیط های کاری، استقلال کارکنان در گونه های مختلف و سلسله مراتب سازمان دارد. هارلی معتقد است ارتباط معنا داری ما بین سلسله مراتب سازمانی، استقلال و توانمند سازی کارکنان دارد (ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶).
نمودار ۲ ـ ۱: مدل توانمند سازی بیل هارلی (۱۹۹۵) (ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶)
گروههای مستقل
حلقه های کیفی
جلسه های منظم
مدیر و کارکنان
کمیته های مشورتی
کمیته های
مشترک کاری
نوع کار
چگونگی انجام دادن کار
زمان شروع و پایان کار
سرعت انجام دادن کار
میزان مدیریت و سازماندهی کار
تصمیمات اثر گذار در محیط کار
اندازه سازمان، دولتی یا غیر دولتی بودن، جنسیت کارکنان، نوع استخدام، عضویت در انجمن های کارگری
اجزای سلسله مراتب
سازمانی
توانمند سازی
کارکنان
استقلال
کارکنان
سلسله مراتب
سازمانی
شاخص های استقلال

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.